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[Other] 読書ノート『ピープルウェア』 ※書きかけ中断

 この本を読んだのは、もう何日も前のことなんだけど、読書メモをageるつもりがそのまま放置されていたので今からアップする。

ピープルウエア 第2版 - ヤル気こそプロジェクト成功の鍵ピープルウエア 第2版 - ヤル気こそプロジェクト成功の鍵
(2001/11/26)
トム・デマルコティモシー・リスター

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 週末は読書三昧 - ITドカタのWeb巡回日記から続いている。

 管理者のほとんどは、技術面より、人に気を配っていると思い込んでいる。しかし、本当にそうしている管理者は滅多にいない。実際には、技術だけに関心があるという管理をしている。本来は、担当者が解決する技術的な難問を、自分で解くことに時間を割くのだ。作業を管理するのではなく、作業そのものをやっている。

(,p.4,l.3~7)

 よく、担当者から管理者に「昇格」したときにそう言う問題に陥りやすいという。

 担当者個人個人のユニークさは、製造業での管理方法を、そのまま採用しようとする管理者にとって頭痛の種である。一方、本当に人を知る管理者は、ユニークな個性こそが、プロジェクト内の不思議な作用を活発にし効果的にすることをよく認識している。

(p.10,l.4~l.8)

 一般的な製造業の製造プロセスと、ソフトウェアの製造プロセスの違い。

 我々がプロジェクト管理者であったころを振り返ると、「その他」のことは眼中になかったようだ。手元の仕事をすべて片付けようとシャカリキになっていたので、「これは本当にやらなければならない仕事なのだろうか」という基本的なことを考える余裕はなかった。「流れ作業的なチーズバーガー」流の管理者は、「よく考えてから仕事をすることが大切だ」と言いさえしない。

p.12,l.4~l.9

 「とにかく手を動かす」というアプローチが適切ではないのがソフトウェア開発という仕事。

 スペイン流の価値観は、管理者の間に今も脈々と生きている。これは管理者が生産性について能書きをたれるのを聞いているとすぐわかる。本来、生産性とは、1時間当たり、どれだけ多く作れるか、ということであるべきなのに、現実には、1時間当たりの賃金から、どれだけ多くを搾り取れるか、という意味にゆがめられることが多い。この二つの生産性には大きな違いがある。

p.15,l.11~l.16

 ・・・。

 管理者は、品質を、マーケットのニーズに応じて、良くも悪くも調整可能な製品の属性と考えがちだ。ちょうど手作りのチョコレートサンデーに入れるチョコレートソースのように、多い方が好きな人には多く、少ないのが好きな人には少なくといったあんばいである。

p.24,l.23~l.26

 品質を作り込むのは人であり、必要な品質を決定するのもまた顧客という人である。

管理者の役割は、人を働かせることにあるのではなくて、人を働く気にさせることである。

p.41,l.21~l.23

 さっきの生産性の話ともかぶる。

 ご承知だろうが、会社(特に大企業ほどこの傾向は顕著だが)のオフィス環境整備の担当部署は、このような「本当のオフィス環境」には全くおかまいなしである。現状把握のためのデータを集めようともしないし、ソフトウェアの生産性という非常に複雑な問題に対して理解しようという姿勢が微塵もない。これは、オフィス整備担当部署は、劣悪なオフィス環境でも影響を請けないような仕事しかしていないためだろう。

p.45,l.21~p.46,l.2

 これは、オフィスの環境が『考えること」に与える影響のことを言っている。環境が悪化すれば、人は考えることに集中しづらくなる。

 オフィスに遅くまで残ったり、朝早く出社したり、はては、静かな自宅で仕事をしなければならないのは、オフィス環境の悪さに対する強烈な告発である。

p.53,l.5~l.7

 電話とか電話とか電話とか。

 生産性測定の効果として、ソフトウェアの生産方法を改善できる、目的意識を明確にできる、仕事に対する充実感を与えられる、などがある。しかし、実際に、その目的で適用されたという話はあまり聞かない。企業での生産性測定方法は、プログラマーを脅かしたり、心理的負担をかけるものへ変わりつつある。

p.77,l.2~l.6

 技術者の評価や、金銀の査定のためにやっていることだから・・・。

結局、管理者というものは、割り込みの連続の中で仕事をしているようなものなのだ(まあそれが企業内管理の本質でもあるが)。しかし、部下であるプログラマーにはフロー状態は不可欠なのだ。

p.81,l.15~l.18

 最初の方の引用に戻るけど。いち担当とマネージャの違いがここに集約される。

E係数=割り込みなしの時間数/机の前に座っていた時間

p.84

 割り込みが入ると、その都度頭を切り換えないといけない。考え事をしている間に話しかけられると、考えていたことを忘れてしまうのと同じこと。

 結束したチームは、生意気で、自己満足的で、神経をイラ立たせ、排他的かもしれないが、管理者の真の目標に対しては、交換可能な部品の集まりのようなグループが果たすよりも、はるかに、大きな役割を果たすことは間違いない。

(p.168,l.17~l.20)

 ・・・。

 「チームを結束させる」という見出し自体が、間違っていたことに気付いた。誰もチームを結束させることはできない。結束するように願ったり祈ったりはできるし、チームの結束の可能性を高めるように行動することもできるが、現実に結束させることはできない。チームの結束の過程は、コントロールしようとすると、すぐにこわれてしまう。

(p.172,l.14~l.19)

 ・・・。

 管理者の大部分は、部下を「信頼してよい」時と「そうでない」時をよく心得ていると思い込んでいる。しかし、我々の経験からすると、部下を信頼しない側に大きく偏っている管理者が非常に多い。

(p.175,l.17~l.19)

...

 チームが目立つようなら、そこの管理者は管理業務をきちんとやっていないと見なす人が多い。グループ会社に画一的な標準を守らせることが、管理者の統制力の象徴と考えられている。管理される側からすれば、この象徴はナンセンスだ。管理者にとって居心地がよくなるほどチームの活力は弱まる。

(p.198,l.9~l.13)

...

 自分に部下を変える影響力がある程度あり、生産性や目的意識を大幅に上げることが可能だが、プロジェクトを完全には制御できない状況にあるとする。これは好ましい状況だろうか?この答によって、優れた管理者か並みの管理者かが決まる。プロジェクトを完全にコントロールできないと、並みの管理者は不安になり、例のお飾りの権力を切り捨てられない。優れた管理者は、人は制御できないと自覚している。成功する管理の本質は、みんなを同じ方向に向かわせ、管理者でさえ全身を止められないところまで燃え上がらせることにあるのだ。

(p.199,l.1~l.8)

...

 こうした「動機づけのためのアクセサリー」(会社のスローガンが入ったコーヒーカップ、楯、バッジ、キーホルダー、および表彰状を含む)と呼ばれるたぐいのものは、実質よりも形式に固執したものである。これらは、品質、リーダーシップ、創造性、チームワーク、忠誠、およびその他の多くの組織的な美徳を誉めちぎっているようにみえる。だが、こんな単純な言葉で誉めることで、次のような全く違ったメッセージを送っているのだ。つまり、「この会社の経営層は、こうした美徳が、一生懸命働くことや管理の手腕によるよりも、こんなポスターで改善できると信じているんだ」みんなは、たちどころに、こうしたポスターの存在が、一生懸命働くことや管理的才能に関心がないことの確かな兆候と理解する。

(p.229,l.12~l.21)

...

  • 年次の給与または功績の見直し
  • 目標管理
  • 大きな功績を成し遂げた特定の従業員の表彰
  • 功績と結びついた表彰、賞、ボーナス
  • あらゆる形態の成果の評価

 ここで少し待ってほしい。管理者の多くの、または大部分の時間を費やしているのは、まさにそことではないのか?残念ながら、その通り。そして、こうした行為こそが、やがてチーム殺しをもたらすことになるのだ。

(p.236,l.1~l.9)

...

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